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- 1.推荐序
- 2.自序-1
- 3.自序-2一个有关大人物和小人物的故事
- 4.自序-3 持续性挑战要求我们做出改变
- 5.第一部分 应对不确定性
- 6.第一章-第1节 一场行动为我们敲响了“不确定性\
- 7.第一章-第2节 优势也会失去掌控
- 8.第一章-第3节 小团队与大组织
- 9.第一章-第4节 伊拉克“基地”组织
- 10.第一章-第5节 在无序中寻找关系
- 11.第一章-第6节 环境因素的改变
- 12.第一章-第7节 管理方式需要创新
- 13.第一章-第8节 限制性因素
- 14.第二章-第1节 还原论的隐痛
- 15.第二章-第2节 泰勒还原论的发韧
- 16.第二章-第3节 “科学管理”大行其道
- 17.第二章-第4节 还原论思想深入社会肌理
- 18.第二章-第5节 新世界需要重写游戏规划
- 19.第二章-第6节 马奇诺防线
- 20.第三章 从复杂到错综复杂
- 21.第三章-第1节 小“因”的非线性运行
- 22.第三章-第2节 深陷不确定性漩涡
- 23.第三章-第3节 错综复杂体系的不可控性
- 24.第三章-第4节 不可预测的世界
- 25.第三章-第5节 错综复杂的环境需要新的管理方法
- 26.第四章-第1节 用韧性思维应对不确定性
- 27.第四章-第2节 获得并提高调整适应能力
- 28.第四章-第3节 打破层级架构 构建网状组织
- 29.第二部分 化繁为简
- 30.第五章-第1节 调整适应能力的差别
- 31.第五章-第2-4节 信任基础一致行动（海豹突击队）
- 32.第五章-第5-6节 团队目标决定个人成败，建立互信组织架构战略
- 33.第五章 第7-8节 锻造团队自发智慧 以灵活体系杜绝未知的灾难
- 34.第五章-第9节 小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
- 35.第六章-第1节 无法预测的危机“临界点”
- 36.第六章-第2节 团队的调整适应能力被组织系统所束缚
- 37.第六章-第3节 小团队的拓展阻力
- 38.第六章-第4节 高效敏捷的小团队是一把双刃剑
- 39.第六章-第5节 小团队构成的大团队
- 40.第六章-第6节 调整组织架构势在必行
- 41.第三部分 信息共享
- 42.第七章-第1节 信息“空隙”是无效组织的根源
- 43.第七章-第2节 控制信息与信息分享
- 44.第七章-第3节 打破信息阻隔的壁垒
- 45.第七章-第4节 连接信息断点 了解系统全貌
- 46.第七章-第5节 用体系管理应对不确定性
- 47.第七章-第6节 将信息沟通机制扩展到整个体系
- 48.第八章 培养共享意识
- 49.第八章-第1节 打破物理空间阻隔的启发
- 50.第八章-第2节 文化的变革要与组织的变革相匹配
- 51.第八章-第3节 信息共享是体系变革的心脏
- 52.第八章-第4节 信息交叉分享使信息价值升值
- 53.第八章-第5节 信息共享，利远大于弊
- 54.第八章-第6节 信息泄露与信息分享
- 55.第九章 击败“囚徒困境”
- 56.第九章-第1节 “囚徒困境”提供的关系法则
- 57.第九章-第2节 连接断点的交换制度：嵌入计划
- 58.第九章-第3节 互信关系的建立：联络官计划
- 59.第九章-第4节 系统理解和充分互信是培养意识的基石
- 60.第九章-第5节 用共享意识革新“深井”式架构
- 61.第十章-第1节 组织领导的能见度与控制力
- 62.第十章-第2节 赋能已经不可避免
- 63.第十章-第3节 赋能=做正确的事情
- 64.第十章-第4节 到赋能的平衡点
- 65.第十章-第5节 共享意识是赋能的基础
- 66.第十章-第6节 领导在快速决策中发挥作用
- 67.第十一章 像园丁一样去领导
- 68.第十一章-第1节 “英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
- 69.第十一章-第2节 领导者应是组织环境的缔造者
- 70.第十一章-第3节 维系组织氛围是领导者首要职责
- 71.第十一章-第4节 领导者的使命
- 72.第十二章-第1节 新的组织蜕变带来了辉煌战果
- 73.第十二章-第2节 重新定义组织的要素
- 74.第十二章-第3节 沟通基础上的网状关系
- 75.致谢
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《赋能》剧情/讨论区
赋能 【美】斯坦利·麦克里斯特尔，中信出版集团——打造应对不确定性的敏捷团队献给历史上所有以不确定性作斗争的人尤其感谢那些为本书提供个人经验的人包括军界、私人部门以及学术界的朋友没有你们英勇的事迹以及睿智的贡献，本书不可能完成在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者有效掌握更多的信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导要把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员，也就是赋能。要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从“英雄式的领导”改为赋能给下属，信任其能够根据情况第一时间处理问题。一手打造全球超强战力的美军特种作战司令部指挥官斯坦利·麦克里斯特尔，掘弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的斗战中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转最小的团队的高效操作方式，并且找到方法把这种操作方式推广到成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人打造成一个整体。就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。